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Business Model Generation e o Canvas. Entenda essa ferramenta fantástica.

De: Gilberto Cézar Gutierrez da Costa | Modelos de Negócios

Conforme abordei no artigo “Planos de Negócios ou Modelos de Negócios? Qual o Melhor?“, um plano de negócio não é a melhor ferramenta para o desenvolvimento dos Negócios Eletrônicos, pelo menos nos períodos iniciais.

Para definir os elementos necessários para que o negócio funcione adequadamente, estabelecer a integração entre eles, decidir quais estratégias utilizar e testá-las, a metodologia de modelos de negócios é a melhor forma de fazer isso.

Os modelos de negócios são ferramentas simples, ágeis e flexíveis, que permitem testar rapidamente as suposições sobre o negócio, aprender rapidamente sobre ele e tomar as medidas necessárias para conduzir o negócio da melhor forma possível.

A metodologia do Business Model Generation é uma das mais utilizadas atualmente. Portanto, aprender a utilizá-la é extremamente importante para o desenvolvimento dos Negócios Eletrônicos.

Esse artigo não tem o intuito de abranger todo o conteúdo que você encontra no livro da metodologia, mas sim destacar os seus principais tópicos. Recomendo a leitura do livro para um aprofundamento maior no assunto.

Objetivos do artigo

  • Apresentar a metodologia Business Model Generation;
  • Mostrar a ferramenta canvas;
  • Debater sobre cada elemento do canvas;
  • Explicar a utilização do canvas.

Como conheci a metodologia Business Model Generation (BMG)

No meu livro “Negócios Eletrônicos: uma abordagem estratégica e gerencial”, escrito em 2007, trabalhei com o modelo proposto pelos autores Tapscott, Ticcoll e Lowy no livro “Capital digital”. Embora tivessem muitas propostas de modelos para os negócios eletrônicos, esse modelo se mostrou o mais claro e didático na época.

Dentre os modelos que pesquisei, havia também um deles proposto por Osterwalder e Pigneur em um artigo acadêmico. Um modelo interessante, mas era somente uma parte dos estudos desses autores. Um modelo ainda inicial.

Livro Saiu na Mídia Destino Negócio - (26/03/2015) Select Empreendedor - (21/03/2015) Jornal de Negócios Varejo 1 (MG) - (10/10/2014) Portal Wide - (17/11/2014) Café com Jasper - (22/09/2014) O Globo - (28/08/2014) Projeto Diário - (18/08/2014) Portal PMKB (SP) - (15/07/2014) Folha de S.Paulo - (05/07/2014) Diário do Litoral SP -(09/04/2014) Saiu na Revista Exame - (09/01/2014) Co_labore (21/06/2013) Folha de S. Paulo (02/06/2013) Exame (07/01/2013) Uol Notícias (13/09/2012) Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios - Editora Alta Books

Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios – Editora Alta Books

Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur ,em co-criação com mais de 470 participantes de mais de 45 nacionalidades, escreveram a obra “Business Model Generation” que foi traduzido, na versão brasileira do livro, como “Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios” pela editora Alta books.

A metodologia do Business Model Generation (BMG) foi decorrente do estudo de Osterwalder em sua tese de doutorado, juntamente com Pigneur e todos os outros participantes.

Essa metodologia se tornou um sucesso e é uma das mais utilizadas atualmente. A proposta dos autores é uma metodologia que simplifica muito na criação ou explicação dos principais elementos dos modelos de negócios.

Uma das principais contribuições do Business Model Generation é o Canvas (quadro), uma ferramenta visual (ou framework) que permite identificar os principais elementos que, em conjunto, estruturam um modelo de negócio para criar, entregar e capturar valor para os seus clientes. Ele se destina, principalmente, a desenvolver, estudar ou melhorar modelos de negócios.

Ao utilizar o canvas é possível, de forma objetiva e resumida, responder a perguntas essenciais do negócio:

  • O que será a solução (produto e/ou serviço)?
  • Quais os seus benefícios e diferenciais?
  • Quem serão os clientes?
  • Como eles serão atingidos?
  • Como será o relacionamento com eles?
  • Quais as atividades necessárias?
  • Quais os recursos necessários?
  • Quais os fornecedores e parceiros?
  • Quais os principais custos envolvidos?
  • Como o negócio obterá receita?

O canvas é formado por nove blocos:

Estrutura do BMG - Canvas

Estrutura do BMG – Canvas

Além dos nove blocos, o canvas é separado em grupos de blocos focados em responder as perguntas:

  • Quem?  – Blocos Segmentos de Clientes; Canais; e Relacionamento com os Clientes.
  • O que? – Bloco: Proposta de Valor.
  • Como? – Blocos: Recursos-chave. Atividades-chave; e Parceiros-chave.
  • Quanto? – Blocos: Estrutura de Receita e Estrutura de custos.

Segmentos de clientes

O quadrante dos “segmentos de clientes” refere-se aos grupos de públicos-alvo do negócio. Segmentar é dividir e organizar os consumidores ou usuários com necessidades, desejos ou comportamentos comuns. Para cada segmento o modelo pode necessitar de canais diferentes, manter formas diferenciadas de relacionamentos e oferecer propostas de valor distintas.

Um modelo de negócio pode ter vários segmentos de clientes, porém o foco deve estar voltado àqueles que são os mais importantes. Muitas vezes a organização tem que tomar uma decisão consciente de definir os segmentos que vai atender e aqueles que não irá.

A segmentação pode se dar por motivos tais como:

  • Necessidades diferenciadas: um ou mais grupos de pessoas podem ter necessidades diferentes, portanto, as ofertas também serão diferenciadas;
  • Canais diferentes: um ou mais grupo de pessoas são alcançado por canais diferentes, portanto a segmentação facilita na forma de utilização dos canais;
  • Tipo de relacionamento diferenciado: um ou mais grupos de pessoas podem necessitar de tipos de relacionamentos diferenciados, assim, a segmentação ajuda na definição dos processos de relacionamento;
  • Margens de lucros distintas: um ou mais grupos de pessoas podem apresentar possibilidades diferentes de obtenção de margens de lucros, justificando assim suas segmentações;
  • Oferta diferenciada: um ou mais grupos de pessoas podem estar dispostas a pagar por somente alguns aspectos ou recursos diferenciados da oferta, justificando assim a segmentação.

Os tipos mais comuns de segmentos de clientes são:

  • Mercados de massa: abrange praticamente todo o mercado com as mesmas propostas de valor, canais de distribuição e formas de relacionamentos. Por exemplo, clientes de produtos eletrônicos;
  • Mercados de nicho: foca um determinado segmento de mercado específico e as propostas de valor, canais de distribuição e formas de relacionamentos são adequadas ao público do nicho. Por exemplo, as pessoas com a doença celíaca ou as com diabetes;
  • Segmentos: agrupa os clientes por determinadas características, necessidades e problemas sutilmente diferentes. Por exemplo, por gênero, idade, faixa de renda etc.;
  • Diversificado: atende segmentos de clientes diferenciados, com necessidades e problemas distintos. Por exemplo, a Copel (Companhia Paranaense de Energia), oferece serviços de energia e de telecomunicações. A Amazon que trabalha com revenda de produtos e serviços, em 2006 decidiu diversificar seus negócios e passou trabalhar com serviços de computação em nuvem, a Amazon Web Services – AWS, aproveitando sua infraestrutura de TI (Tecnologia da Informação);
  • Plataformas ou mercados multilaterais: atende dois ou mais segmentos de clientes. Por exemplo, jornais online que envolvem os leitores e os anunciantes. As operadoras de cartão de crédito trabalham com clientes que possuem seu cartão de crédito e os comerciantes que aceitam seu cartão.

Existem muitas outras formas de segmentação. Estes são somente alguns exemplos.

Proposta de valor

O quadrante da “proposta de valor” descreve a solução e a forma como ela será apresentada e percebida por cada segmento de clientes.

Essa solução pode ser na forma de um produto e/ou serviço voltado para determinado segmento de clientes e deve oferecer valor que chame a atenção do segmento, que seja percebida pelo consumidor como aquela que melhor satisfaz às suas necessidades, que resolve um ou mais de seus problemas (dores), que apresente um ou mais diferenciais fundamentais para a sua decisão de compra.

Os valores podem ser quantitativos (preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (design, experiência do cliente). Algumas propostas de valor são inovadoras, outras nem tanto e podem ser similares as dos concorrentes ou com características e atributos adicionais. Portanto, é importante analisar as propostas de valor oferecidas pelos concorrentes, para, se possível, diferenciá-las e superá-las.

Alguns dos principais tipos de propostas de valor são:

  • Novidade: muitas pessoas gostam de novidades, seja ela em tecnologia, funcionalidade, design ou até mesmo uma ideologia. Se o segmento de clientes é sensível a este aspecto das soluções, ele deve ser explorado como uma proposta de valor.
  • Desempenho: dependendo do tipo de solução, o desempenho pode exercer um papel fundamental na decisão de compra do segmento de clientes. Embora seja uma proposta tradicional de criação de valor e tenha limites, ela pode representar o valor de maior agilidade e produtividade para o segmento;
  • Personalização: nem todos os produtos e serviços atendem adequadamente às necessidades específicas dos consumidores. A personalização pode ser um diferencial fundamental na decisão do segmento de clientes. Em geral, quando mais personalizada for a solução, maior a chance de satisfazer o segmento de cliente e maior a possibilidade de sua fidelização à marca. Atualmente, os conceitos de personalização em massa e de cocriação ganharam relevância, impulsionados sobretudo pelas evoluções tecnológicas;
  • Resolver o problema: os consumidores não estão preocupados com as características dos produtos ou serviços, mas se eles resolvem seus problemas, as suas dores. Portanto, um dos principais valores da solução é garantir que ele resolva um ou mais problemas do segmento de cliente;
  • Design: um dos fatores que pode influenciar bastante na decisão de compra do consumidor é com relação ao design da solução. Ele pode envolver aspectos funcionais, ergonômicos, de usabilidade e visuais da solução apresentada, de modo a atender melhor às necessidades, desejos e anseios do segmento de cliente. Portanto, é importante analisar como a solução pode agregar valor em termos de design;
  • Status da marca: uma marca pode representar um conjunto de valores, princípios, estilo de vida, etc. Para muitos consumidores, o valor está na percepção e reconhecimento que a marca proporciona, ou seja, no status percebido. Algumas empresas trabalham muito no status, como, por exemplo, a Apple, a Harley Davidson e a Natura. O status pode estar relacionado ao preço dos produtos, ao sucesso, estilo de vida, robustez, generosidade, consciência ecológica, inteligência, inovação, conectividade etc. Estudar e trabalhar na força da percepção do status da marca na decisão de compra do segmento de cliente pode ser fundamental no estabelecimento da proposta de valor.
  • Preço: a política de preços estabelecida para o modelo de negócio pode ser o fator de maior valor para o cliente. Deve-se evitar entrar na guerra de preços, mas também ele é um fator importante a ser considerado no processo de decisão de compra do segmento de cliente, sobretudo naqueles mais sensíveis aos preços. O ideal é que os preços mais atraentes sejam originados de redução de custos ou de modelos de negócios inovadores onde a receita é proveniente de outra forma. Alguns produtos gratuitos existentes na atualidade são exemplos disso. A Em alguns deles a receita é obtida por publicidade.
  • Redução de custo: a proposta de valor da solução pode se encontrar no potencial de redução de custo proporcionado ao cliente. A lucratividade de qualquer negócio ou de atividades pessoais se dá de duas formas: aumento das receitas e redução de custos. Se a solução possibilita essa redução de custos, este pode ser o diferencial que irá pesar no processo de decisão de compra do segmento de cliente.
  • Redução de riscos: o risco faz parte de todo negócio e atividade humana. Alguns apresentam alto grau de risco enquanto outros, baixo grau. Algumas pessoas têm mais tolerância ao risco, e outras menos. Se a solução apresentada tem como característica reduzir os riscos, esse diferencial terá peso na decisão de compra do segmento de cliente, principalmente para aqueles com baixa tolerância ao risco.
  • Acessibilidade: consiste em tornar possível o acesso a produtos e serviços aos clientes. Esse acesso, que é a proposta de valor, pode se dar por meio de novas tecnologias, novos modelos de negócios ou ambos, e pode ser o que define a decisão de compra.
  • Conveniência: a vida moderna é dinâmica e um dos recursos mais escassos é o tempo. Se a proposta de valor oferece conveniência para o segmento de cliente, esse pode ser um grande diferencial no processo de decisão de compra dos de clientes.

 Canais

O quadrante dos “canais” refere-se a forma e meio como se dará a comunicação, distribuição, vendas e pós-vendas. Os canais são responsáveis pela entrega de valor aos segmentos de clientes e também são importantes para divulgar novidades, receber feedbacks e fornecer o suporte necessário a eles. O sucesso de um negócio depende de conquistar os clientes, retê-los, ampliá-los e multiplicá-los

No ambiente digital, os principais canais de comunicação são as redes e mídias sociais como o Site e o Blog da organização, o Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, Youtube, Tumblr, Instagram e WhatsApp.

Os canais devem ser adequados às preferências de cada segmento de clientes para que se possa atingi-los com eficácia. Alguns canais funcionam melhor com alguns segmentos do que com outros. Outro fator importante a se considerar é a integração entre os canais utilizados no modelo de negócio e também a integração dos canais com as rotinas dos clientes. É importante também analisar a relação custo/benefício de se utilizar um canal em detrimento de outros.

Para definir e gerir melhor os canais, é preciso conhecer as fases pelas quais os segmentos de clientes interagem pelos canais: Essas fases são:

  • Percepção: se “a primeira impressão é a que fica”, essa fase deve se preocupar com isso, ou seja, com a percepção dos consumidores para sua solução por meio do canal utilizado desde a primeira interação.
  • Avaliação: nessa fase, o consumidor avalia a sua a solução e a proposta de valor oferecida através do canal. Portanto, é relevante planejar como será essa interação, definir quais as informações importantes a exibir e a forma como serão apresentadas, quais as possíveis objeções que podem ocorrer e devem ser respondidas, dentre outros elementos que possam ajudar os consumidores a avaliarem as propostas de valor.
  • Aquisição: nessa fase ocorre a aquisição da solução pelo consumidor. A principal preocupação com relação ao canal é com relação à adequação do canal às preferências e possibilidades do consumidor, fazendo com que o processo de aquisição seja fácil, seguro e intuitivo.
  • Entrega: esta fase refere-se à entrega da proposta de valor para os consumidores. O canal utilizado deve ser o mais otimizado e eficiente possível e, preferencialmente, com custos reduzidos.
  • Pós-venda: tão importante quando vender é oferecer um serviço de suporte pós-venda. A qualidade desse serviço é fundamental para a satisfação do cliente, sua fidelização e é um dos fatores de grande influência nas vendas futuras. Definir um canal adequado e eficiente para o pós-venda é extremamente importante para o sucesso do negócio.

Os canais podem ser dos seguintes tipos:

  • Próprios e diretos: com equipes de vendas, lojas próprias e website;
  • Terceirizados e indiretos: lojas de parceiros, websites e atacados.

Embora os canais de terceiros possam gerar menor lucro, é uma forma da organização se expandir seu alcance e se beneficiar da força do parceiro. or outro lado, canais próprios exigem investimentos para montar e operar. A empresa pode optar por uma mistura de ambos.

Relacionamento com os clientes

O quadrante do “relacionamento com os clientes” define qual o tipo de relacionamento que a organização terá com seus segmentos de clientes ou usuários. Uma das características dos relacionamentos com os clientes, principalmente via meios eletrônicos, é a utilização de um toque mais pessoal na comunicação. Essa humanização tem o efeito de aproximar mais a empresa de seus clientes e potenciais clientes, ou seja, aumentar o engajamento, volume de vendas e fidelização.

Os relacionamentos podem se dar de diversas formas, por vários canais e com múltiplas finalidades. Eles podem ser guiados pelas seguintes motivações:

  • Conquista do cliente: neste momento a organização deve captar a atenção do potencial cliente (prospect) e mostrar, de alguma forma, o valor de suas soluções em resolver seus problemas ou dores;
  • Retenção do cliente: o processo de vendas e pós-vendas deve ser eficiente e, de preferência, encantar o cliente;
  • Ampliação das vendas: uma vez que o cliente já teve uma ou mais experiências com as soluções da organização, ele estará mais seguro e propenso a adquirir outros produtos ou indicar as soluções para seus amigos e familiares.

Alguns dos principais tipos de relacionamentos são:

  • Assistência pessoal: esse tipo de relacionamento envolve mais a interação humana e pode ser para o suporte na venda ou na pós-venda. Essa comunicação pode se dar pessoalmente no ponto de vendas, por telefone, e-mail etc.
  • Assistência pessoal dedicada: nesse tipo de relacionamento a interação é mais íntima, profunda e pessoal. Ela se dá pela dedicação de um representante específico para um cliente individual, geralmente por um período maior de tempo. Por exemplo, algumas instituições bancárias possuem algumas agências que atendem pessoalmente os clientes mais importantes.
  • Self-service (autosserviço): nesse tipo de relacionamento não há a interação humana direta e ele implica no autoatendimento do cliente, por meio das opções oferecidas a ele, conduzindo-o ao objetivo desejado.
  • Serviços automatizados: este tipo de relacionamento é um pouco mais sofisticado do que o self-service, no qual alguns processos automatizados simulam uma relação pessoal. Por exemplo, a Amazon trabalha com recursos de cookies que armazenam informações sobre o comportamento do consumidor, sua navegação no site e suas preferências. Como isso, a empresa exibe ofertas personalizadas quando ele entra retorna ao seu website.
  • Comunidades: nesse tipo de relacionamento, a organização cria e mantém uma comunidade online onde os participantes trocam informação, conhecimento e se ajudam de várias formas para resolver seus problemas. A empresa pode também participar de comunidades que não são controladas por ela. Nessas comunidades, não somente os participantes se relacionam entre si, mas algumas pessoas especificamente direcionadas para esta função na organização interagem com eles. Esta é uma excelente forma de se envolver mais com os clientes ou com os potenciais clientes (prospects), gerando assim mais engajamento e fidelidade.
  • Co-criação: espaço para que o consumidor contribua com a criação de valores por meio de reviews (revisões), opiniões, criação de novos produtos e serviços etc. A Amazon, por exemplo, convida os consumidores a opinarem ou escreverem resenhas sobre os livros que compraram. Isso cria valor para os outros consumidores.

Recursos-chave

O quadrante dos “recursos-chave” refere-se aos principais recursos necessários para que o modelo de negócio funcione, ou seja, que possibilitem à organização criar e oferecer as propostas de valor, alcançar o mercado, manter relacionamento com os segmentos de clientes e obter a receita.

Dependendo do modelo de negócio, pode ser necessário diversos tipos e quantidades de recursos. De forma resumida, eles podem ser físicos, financeiro, intelectuais ou humanos. Eles podem ser próprios ou de terceiros.

Categorias de recursos:

  • Físicos: ativos como escritórios e instalações, veículos e máquinas, sistemas, pontos de venda, redes de distribuição etc.
  • Intelectuais: marcas, conhecimento particulares, patentes e registros, parcerias e bancos de dados. Esses recursos são difíceis de desenvolver, muitas vezes leva-se anos para isso, mas apresentam o potencial de criar grande valor para o negócio.
  • Humanos: todas as organizações precisam de recursos humanos. Em alguns negócios os recursos humanos são mais importantes do que em outros. Muitas vezes é necessário a formação de uma forte equipe, criativa, com conhecimento, experiência e engajada.
  • Financeiro: engloba o montante de dinheiro, linhas de crédito ou opções de ações. Os recursos financeiros variam conforme o modelo de negócio. Porém, no caso das startups em que há a necessidade de crescimento rápido quando o modelo se mostra viável, muitas vezes é necessário recorrer a linhas de crédito ou encontrar um investidor disposto a “injetar” capital.

Atividades-chave

Em conjunto com os recursos-chave, o quadrante das “atividades-chave” engloba as atividades consideradas as mais importantes para que o negócio funcione com sucesso. Em geral, elas estão relacionadas a criação e oferta da proposta de valor, com a forma de alcançar os mercados, manter os relacionamentos com os segmentos de clientes e gerar receita. Os tipos de atividades dependem do modelo de negócio e dos outros componentes.

Podemos classificar as atividades-chave nas seguintes categorias:

  • Produção: são atividades relacionadas à produção e a entrega de um produto em grandes quantidades e/ou qualidade superior. São encontrados nos modelos de negócios voltados a manufatura.
  • Solução de problemas: atividades relacionadas coma novas soluções para problemas individuais dos clientes. Como exemplo, temos as consultorias, hospitais, prestadores de diversos tipos de serviços voltados à resolução de problemas. Neste caso, os recursos humanos são importantes e exigem gestão do conhecimento e capacitação constante.
  • Plataforma/rede: são atividades voltadas para manter e aprimorar as plataformas, assim como o fornecimento de serviços e a promoção da mesma. Essas plataformas e redes são baseadas em software, porém, até mesmo marcas pode funcionar como plataforma. Como exemplo, podemos citar os leilões virtuais que requerem atividades relacionadas à manutenção e melhoria das suas plataformas, e as operadoras de cartões de crédito que também precisam manter funcionando suas plataformas e transações com comerciantes, clientes e bancos.

 Parcerias-chave

O quadrante das “parcerias-chave” refere-se à rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar com sucesso. As parcerias devem beneficiar todas as partes. Elas permitem otimizar o modelo de negócios, reduzir riscos e adquirir de recursos. Cabe ressaltar que as organizações devem ter cuidado com as terceirizações no que tange ao seu negócio central (core business). A Dell, por exemplo, não terceiriza seu sistema de vendas por considera-lo parte fundamental do seu negócio.

Os principais tipos de parcerias são:

  • Alianças estratégias: entre não-concorrentes;
  • Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes em prol de um benefício mútuo.
  • Joint ventures: para desenvolver novos negócios em conjunto.
  • Relação comprador-fornecedor: para garantir suprimentos de qualidade e prazos de entrega confiáveis.

As principais motivações para que as parcerias ocorram são:

  • Otimização e economia de escala: visa otimizar a alocação de recursos e atividades, assim como reduzir custos. Esta é a motivação mais comum, onde a organização se dedica àquelas atividades principais do seu negócio (core business) e terceiriza o restante
  • Redução de riscos e incertezas: em um ambiente competitivo e caracterizado por incertezas no qual vivenciamos, não é incomum que concorrentes formem alianças estratégias em algumas áreas enquanto competem em outras, o que se denomina de coopetição, ou seja, as organizações cooperam umas com as outras em alguns negócios, embora mantenham a competição entre si em outras áreas. Por exemplo, a tecnologia blu-ray foi desenvolvida por um grupo de fabricantes mundiais de eletrônicos de consumo, computadores e mídia. Houve a cooperação para o desenvolvimento da tecnologia e depois a competição.
  • Aquisição de recursos e atividades particulares: é raro encontrar uma organização que possua todos os recursos e execute todas as atividades do seu modelo de negócio. É estrategicamente mais interessante e, na maioria das vezes, mais econômico, que as empresas estendam suas capacidades por meio das parcerias com outras organizações para fornecer recursos ou realizar atividades. Por exemplo, um fabricante de smartphones pode licenciar um sistema operacional para seus aparelhos ao invés desenvolver um próprio. Uma corretora de seguros pode optar por corretores independentes, ao invés de forma uma equipe própria.

Fonte de receita

O quadrante ”fonte de receita” refere-se a forma com que o modelo de negócio obterá renda de cada segmento de clientes. Uma das perguntas cruciais a responder para o sucesso do negócio é: Qual o valor que cada segmento de clientes está realmente disposto a pagar pela solução, pela proposta de valor oferecida?

Cada segmento pode ter mecanismos diferentes de precificação, tais como uma lista fixa, promoções, leilões, dependência de mercado, de volume ou do gerenciamento da produção.

As fontes de receitas podem ser de dois tipos:

  • Pagamentos únicos: provenientes de somente um paramento para aquisição do produto ou serviço;
  • Renda recorrente: resultante de pagamento constante e periódico.

As formas de receita podem variar, e podem ser provenientes de pagamentos únicos ou recorrentes:

  • Venda de produtos ou serviços: esta é a fonte de receita mais comum no comércio eletrônico, na qual o cliente adquire, mediante um pagamento não recorrente, um produto (físico ou digital) ou um serviço.
  • Taxa de utilização: neste caso, a receita é gerada pelo uso de um determinado serviço. Por exemplo, um hotel cobra pelas diárias do cliente, uma operadora de telefonia celular cobra pelo tempo utilizado em cada um de seus serviços utilizados.
  • Taxa de assinaturas: nessa modalidade, a receita é gerada quando é vendido o acesso contínuo de um serviço. Por exemplo, a da assinatura de um pacote de serviços de uma operadora de TV a cabo ou alguns jogos online.
  • Empréstimo, aluguel, leasing: nesta forma, a receita é obtida pela cobrança de permissão temporária do direito de uso de um ativo particular por um período fixo. Uma locadora de carros, por exemplo, obtém receita dos seus clientes pelo uso do carro durante um período de tempo.
  • Licenciamento: a receita, neste caso, é obtida pela venda de uma permissão de uso de propriedade intelectual protegida. Grande parte dos produtos de software comerciais obtém receita assim.
  • Taxa de corretores: neste caso, a receita é obtida por de serviços intermediários realizados em nome de duas ou mais partes. Por exemplo, as empresas operadoras de cartão de crédito cobram uma comissão do comerciante por cada venda realizada.
  • Anúncios: a receita é obtida pela cobrança de taxas por publicidade de determinados produtos, serviços ou marcas. Por exemplo, os banners em sites ou blogs.

Os mecanismos de preços podem ser de dois tipos:

  • Precificação fixa: preços definidos com base em variáveis estáticas;
    • Lista de preços: preços fixos e pré-determinados;
    • Varia de acordo com os recursos do produto: o preço depende da quantidade e qualidade dos recursos do produto ou serviço;
    • Varia de acordo com o segmento de clientes: o preço depende do tipo e das características dos segmentos de clientes;
    • Varia de acordo como o volume: o preço varia de acordo com a quantidade adquirida.
  • Precificação dinâmica: preços mudam com base nas condições do mercado.
    • Negociação (barganha): o preço varia de acordo com o poder de negociação das partes envolvidas;
    • Gestão de quantidade: preço depende de acordo com estoque e época da compra. Por exemplo, passagens de avião;
    • Mercado em tempo real: preço estabelecido pelo Mercado em tempo real. Por exemplo, bolsa de valores, mercado de dólar, ouro.
    • Leilão: preço determinado por lances em uma competição com outros potenciais compradores.

 Estrutura de custos

O quadrante da “estrutura de custos” refere-se a identificação daqueles custos mais importantes para o negócio funcionar com sucesso, ou seja, para criar e entregar a proposta de valor para seus segmentos de clientes, manter o relacionamento e gerar renda.

Em geral, o levantamento desses custos principais não é difícil depois de estabelecer os recursos-chave, as atividades-chave, as parcerias, os canais e tipos de relacionamentos.

Alguns modelos de negócios são mais focados na redução de custos, como as empresas de linhas aéreas econômicas. Outros modelos, o custo não é tão relevante, pois a proposta de valor que atende aos segmentos de clientes justifica os seus custos. De qualquer forma, os custos sempre devem ser minimizados em qualquer modelo de negócio.

As principais classes de estruturas de custos são:

  • Direcionadas pelo custo: são estruturas focadas em minimizar os custos sempre que possível, mantendo uma estrutura a mais simplificada possível, com propostas de valor de baixo preço, automação máxima e terceirizações extensivas. Por exemplo, as estruturas de custos das linhas aéreas econômicas
  • Direcionadas pelo valor: nesse caso as organizações não estão tão preocupadas com os custos do um modelo de negócios e se concentram na criação de propostas de valor com alto nível de personalização. Por exemplo, as estruturas de custos dos hotéis de luxo, com ambientes extravagantes e serviços exclusivos.

As principais características das estruturas de custos:

  • Custos fixos: são aqueles que permanecem os mesmos, não importando o volume de produção. Por exemplo, os salários dos funcionários da área administrativa, os aluguéis etc.
  • Custos variáveis: são aqueles que variam proporcionalmente com o volume de produção e vendas. Por exemplo, os custos de matéria-prima, salários da mão de obra direta, dos vendedores etc.
  • Economia de escala: são vantagens de redução de custos que o negócio pode obter ao conseguir um aumento na demanda e produção. Por meio desse aumento, a organização pode fazer melhores negociações com os fornecedores, devido ao volume maior de compra, e também conseguir a diluição dos custos fixos pelo volume de unidades produzidas e vendidas.
  • Economia de escopo: vantagens que o negócio pode obter com um maior escopo de operações reaproveitado por outros de seus negócios paralelos. Por exemplo, as mesmas atividades de marketing e canais de distribuição podem dar apoio a múltiplos produtos e serviços.

O lucro do negócio é definido pelo volume de receita menos o volume de custos.

Utilização do Canvas

Recomenda-se que se utilize essa ferramenta em conjunto com outras, que possibilitam encontrar as melhores alternativas para cada bloco do canvas. Uma dessas ferramentas é o brainstorming.

O brainstorming (traduzido literalmente do inglês: tempestade de ideias) é uma ferramenta é bastante utilizada na administração e marketing para geração de muitas ideias. Uma sessão de brainstorming deve ser realizada preferencialmente em grupo, embora possa ser feito individualmente também.

Ela pode ser utilizado para cada quadrante do canvas, embora seja mais relevante na definição da proposta de valor. Geralmente ele é feito em três etapas:

  1. Definir o problema e coletar informações: primeiramente, é importante estabelecer uma definição clara do problema; depois, se necessário, ele deve ser dividido em e partes menores ou subproblemas; por fim, deve ser feita a coleta de todas as informações possíveis relacionadas ao problema;
  2. Geração de ideias: consiste na geração de ideias para solucionar o problema ou suas subdivisões (subproblemas), se houver. Esse processo deve ser realizado pelos integrantes do grupo sem julgamentos, críticas ou análises profundas, por mais absurdas ou inviáveis que possam parecer. Embora esse processo seja meio estranho no início, depois de um tempo ele torna-se natural e isso estimula a criatividade. É importante ter em mente que mesmo que ideia uma não seja boa, ela pode levar a outra melhor. Nessa fase, o objetivo é gerar o maior número possível de ideias e tentar estabelecer a combinação entre elas, procurando aperfeiçoá-las a medida que novas ideias são sugeridas;
  3. Escolha das soluções: nesta etapa são discutidas, avaliadas e escolhidas as melhores ideias para solucionar o problema ou suas subdivisões. É importante que sejam definidos critérios para a escolha das melhores soluções.

Montagem do canvas

A medida que as ideias são geradas e escolhidas, elas são repassadas para o canvas. Ele pode ser utilizado de forma manual, com papel e caneta ou pelo computador. Quando se utiliza o canvas de forma manual, costuma-se utilizar post-its para colocar cada item nos quadrantes. Elas são facilmente criados, modificados ou excluídos do canvas.

Também é interessante trabalhar com post-its de cores diferentes, utilizando post-its de cores iguais quando se trata de itens relacionados. Por exemplo, se você utilizou um post-it da cor verde para um segmento de clientes, pode utilizar a mesma cor para os itens de canais, relacionamento com os clientes, proposta de valor e receita relacionados a este segmento de clientes.

  • Teste de hipóteses: cada ideia ou conjunto de ideias colocadas no canvas, representa uma hipótese e, como o nome sugere, é uma suposição que precisa ser testada, comprovada ou descartada. Portanto, é necessário criar métricas que permitam avaliar adequadamente se a hipótese é verdadeira ou não.
  • Pivot (girar mantendo a base): conforme mencionado anteriormente quando abordamos as startups, as hipóteses não comprovadas devem ser substituídas por outras alternativas, e as que foram comprovadas devem ser mantidas, gerando uma nova versão do canvas. Esse processo se repete até que o modelo esteja completo com hipóteses comprovadamente viáveis. Somente assim teremos um modelo de negócio sustentável.

Com isso, o canvas será montado e as hipóteses serão testadas. Mas, o trabalho não acaba aqui…

O canvas é uma ferramenta estratégica e, como tal, deve ser utilizada regularmente para melhorar ou reinventar o negócio. Uma vez definido o modelo de negócio, ele deve ser revisado periodicamente no intuito de atualizá-lo, melhorá-lo ou, até mesmo, substituí-lo por outro.

A nova economia e dinâmica e muda constantemente. Modelos que funcionam hoje, podem se mostrar obsoletos no futuro próximo.

Em resumo…

Nesse artigo foi mostrado que o Business Model Generation (BMG) é uma metodologia ágil e flexível para o desenvolvimento de modelos de negócios.

Depois, foi apresentado o canvas, ou seja, um quadro no qual se pode definir todos os elementos do modelo de negócio em uma única folha. Na sequência, foram apresentados cada um dos elementos do canvas em detalhes.

Por fim, foi abordada a forma como utilizar o canvas com a ajuda da ferramenta brainstorming e a montagem do mesmo.

 

Espero ter contribuído na compressão desse tema.

 

Forte abraço,

 

Gilberto Cézar Gutierrez da Costa

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Sobre o Autor

Gilberto Cézar Gutierrez da Costa é professor, escritor, empreendedor e entusiasta no tema Negócios Eletrônicos. Formado em Ciências Econômicas, especialista em Informática (Tecnologia da Informação) e Educação Superior Tecnológica, Mestre em Administração de Empresas (Administração Estratégica).

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